月刊採用戦略マガジン（2026年3月号）：終身雇用の再考～これからの雇用設計とは何か～

終身雇用とは？なぜ日本だけなのか

終身雇用とは、日本社会の慣行として成立した雇用モデルです。戦後の経済構造の中で慣習化しましたが、時代とともに受け止め方や位置付けが変化しています。

多くの人は「終身雇用」と聞くと「入社した会社で定年まで働く仕組み」を想像します。しかし、終身雇用自体は法的に義務づけられた制度ではありません。日本で広く受け入れられた背景には、以下のような慣行の組合せがありました。

• 新卒一括採用
• 社内教育と長期育成
• 年功的な処遇体系

これらが一体となって、長期雇用が当たり前の働き方として機能していました。

最新データで見る終身雇用の意識

上図の通り、直近1年以内に転職活動を行った人に対し「年功序列や終身雇用などの伝統的な日本型企業を就業先として選びたいか」と質問しており、62.2％が「選びたい」と回答しています。20代に限っても56.8％と、若年層においても一定の支持が確認されています。

この結果は、終身雇用という仕組み自体が再評価されているというよりも、雇用の安定性を備えた企業への選好が一定数存在していることを示しています。日本では、企業が人材を長期的に育成し、配置転換や職務変更を通じて活用する前提が一般的でした。そのため、雇用の継続は個人の職務や専門性ではなく、企業内での育成と評価の仕組みによって支えられてきたという特徴があります。

したがって、終身雇用が日本で定着した理由は、当時の採用・育成・人材活用の仕組みと整合していた雇用の形だったと考えられます。

終身雇用が企業にもたらしたメリットと限界

終身雇用は企業に安定した人材育成環境をもたらしましたが、近年の離職・入職の動きを見る限り、長期定着を前提とした雇用設計には限界が見え始めています。

企業にもたらしたメリット

終身雇用の最大のメリットは、人材を長期視点で育成できた点です。

短期的な成果を前提とせず、入社後の成長過程を含めて戦力化を図ることが可能でした。

この前提があることで、

• 業務スキルやノウハウの社内蓄積
• 組織文化の共有
• 人材配置の柔軟な調整

といった点が機能し、組織運営の安定につながっていました。

データから見える企業側の限界

一方で、上記図の通り、離職率は11.5％、入職率は11.8％となっており、人材の流入と流出はほぼ同水準で推移しています。この状況では、長期定着や育成投資の回収を前提とした雇用設計が成立しにくく、終身雇用を企業努力のみで維持することは難しくなっていることが数値から読み取れます。

終身雇用が揺らぐ中で若年層と企業は何を求めるのか

終身雇用の前提が揺らぐ現在、若年層は「将来を見据えたキャリア判断」を重視し、企業は「早期離職への対応」を迫られています。意識と行動のズレが、採用・定着戦略の再考を必要としています。

若年層の意識

• 上記調査では、94.3％が退職への心理的ハードルが下がっている
• 若年層を含め、退職は一般的な　選択肢として捉えられている

これらは、若年層が働き始めてから短期間で離職や転職を検討しやすい心理傾向が高まっていることを示しています。

つまり「一つの会社で長く働く」という志向が消えたわけではなく、合理的なキャリア判断に基づいて退職や転職を視野に入れる傾向が広がっていると整理できます。

企業側の実態

• 早期離職は企業の実務課題となっている
• 入社半年以内の離職があった企業は57％（大企業では70％超）
• 採用後の短期離職が一定数発生している

終身雇用が揺らぐ現実の中で、若年層は自身のキャリア選択に対して柔軟で合理的な判断軸を持つ傾向が強まっています。企業は長期的な人材育成の必要性を感じつつも、早期離職への対応が実務課題として顕在化しています。この両者のズレが、採用戦略と定着戦略の再構築を求めています。

雇用の再設計 ― 長期雇用から関係性雇用へ

従来の日本企業では、メンバーシップ型雇用が中心でした。職務を限定せずに採用し、入社後に役割を決定する仕組みであり、長期育成や配置転換を通じて組織の柔軟性を確保してきました。

一方、近年はJOB型雇用への関心が高まっています。職務内容を明確に定義し、その遂行能力に基づいて採用・評価・処遇を行う設計です。

労働市場の流動化や専門性重視の傾向が進むなかでは、職務の明確化を求める声が増えています。したがって、長期間雇用のみを前提とした設計では、企業と従業員双方の期待に十分対応できない局面が生じています。

メンバーシップ型雇用の特性

メンバーシップ型雇用は、人に仕事を割り当てる仕組みです。採用時点で職務を限定せず、入社後に役割を調整します。

メリットは、長期育成が可能である点です。配置転換を通じてゼネラリストを育成しやすく、組織全体の一体感を醸成しやすい特性があります。

一方で、職務範囲が曖昧になりやすく、評価基準が不明確になりやすいという課題があります。処遇との連動性が見えにくい場合、納得感に影響する可能性があります。

JOB型雇用の特性

JOB型雇用は、仕事に人を割り当てる仕組みです。職務記述書を基に役割と責任を明確化し、その遂行能力を基準に採用します。

メリットは、役割と成果が明確である点です。評価や報酬を職務に連動させやすく、専門性を活かした人材活用に適しています。

一方で、職務を固定するため、柔軟な配置転換や長期的な育成設計には工夫が必要になります。

関係性をどう設計するか

「長く雇うかどうか」ではなく、「どの役割を期待し、どの成果を評価するのか」を明示する視点です。その設計こそが、長期雇用から関係性雇用への転換の基盤となります。

まとめ　持続可能な雇用設計へ

近年、雇用環境は大きく変化しています。長期雇用を前提とした制度は依然として存在していますが、それだけで人材を惹きつけ、維持できる時代ではありません。企業間の差が広がっているのは、「どのような役割を任せ、どのように評価し、どのような成長機会を提供するのか」を明確に提示できているかどうかという点です。

したがって、企業がこれから取り組むべきは、自社の事業戦略に沿った雇用設計を整理し、企業と従業員の関係性をどのように構築するのかを言語化することです。

• 職務範囲が曖昧なまま採用を行っている
• 評価基準が明確でなく、成果との連動性が弱い
• 育成方針が整理されておらず、将来像を提示できていない

こうした課題に直面する企業も少なくありません。

最も難しいのは、これらを 自社の文化に合わせて設計し、運用し続けること です。​多くの企業がつまずく理由は、この部分を一緒に構築するパートナーがいないためです。よろしければ、当事務所へ一度ご相談ください。

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