こんにちは！

採用定着士の長野です。

今回は、

「成長につながる「機会」の与え方」をお伝えします。

少し長くなりますので、
2回に分けてご説明いたしますね。

「成長させるには仕事を与えて、たまに相談に乗ればいいだろ？」
「部下に仕事を任せるようにしてるけど、全然応えてくれない」

こんな風に考えている方も多いと思います。

このようなことを続けている場合は、
せっかく採用した従業員が全く成長しないばかりか、
直ぐに退職してしまう、といったことになるかもしれません。

「機会」を与えるのは、簡単なことではありません。
指示の仕方や、難易度、サポートの仕方など、
考えるべきことが多くあります。

従業員に「やる気」を大切にしよう

あなたが上司として、
新入社員である部下に長く活躍してもらう上で、
大切な基本的なこと。それは、
「やる気」を持ってもらうことです。

当たり前すぎて、
「そんなことはわかっている」と感じる方も
いらっしゃるかもしれません。

もちろん、マネジメントの知識やテクニックも
役に立つことがあります。

しかし、
部下自身がやる気を持つことができなければ、
いくらマネジメント理論を駆使して指導しても
効果はほとんどありません。

そこで今回は、
「やる気」について説明いたします。

そもそも「やる気」とは何でしょうか？
「やる気がある」とはどのような状態でしょうか？
普通に使っている言葉だと思いますが、
どのような状態が「やる気がある」かと言われると、
上手く説明できない人も多いと思います。

例えば、
とにかく仕事量が多い人は
「やる気がある」のでしょうか？
そうとも限りませんよね。
やりたくないけどやらなきゃいけないから、
仕事に没頭している可能性があります。

他にも、
「やる気」をアピールしているだけで、
実際の行動にはつながっていない人も
いるかと思います。

このように、やる気があるように見えても、
内面は違っていたり、仕事の行動が伴わなかったり
することがあります。

では、本当に必要な「やる気」とはどのようなものなのでしょうか。

それは「内発的動機」としての「やる気」です。

「内発的動機」とは、
自身の内面にある目標や興味、関心、意欲などに
動機づけられている状態です。

つまり、「内発的動機」による行動とは、
「周りから言われたからやっている」とか、
「やらないと怒られるからやっている」のではなく、
「自分自身がそれをやるための動機を持ち、行動している」
状態のことを表します。

マネジメントを行う上司は、
部下の「内発的動機」をうまく
維持させてあげることが大切です。

モチベーションサイクルを回す

動機付けは「モチベーション」という言い換えもできます。

「内発的動機」をうまく維持する方法として、
「モチベーションサイクル」という考え方があります。

モチベーションサイクルとは、一般的に
「機会→支援→評価→承認→報酬」循環です。

部下に対し、このサイクルをうまく回すことにより、
やる気を維持させることができ、結果的に成果を
出し続けることにつながります。

これだけ見ると、簡単に感じるかもしれません。
「何か仕事を与えて、必要に応じて手伝いをしたり、
ほめてあげたり認めてあげたりして、報酬を与えれば良い感じですよね。
なんとなく上手くできそうな気がします。
しかし、実際には難しいです。

仕事の与え方とか、手伝いの頻度や方法など、
気を遣うことが多くあります。

具体的にどのように難しいか、
どのようにするべきかについて、この後、説明していきます。

繰り返しになりますが、
モチベーションサイクルを回すことで、
部下のやる気を維持することができ、
仕事で成果を出すことに繋がり、
結果的に部下自身が成長を続けることができます。

そして、
会社におけるマネジメントとして大切なことですが、
会社の目的は会社の利益や成長です。

つまり、
「社員が成長すること」がゴールではありません。
その先には、会社の成長があるべきなのです。

なので、
部下自身にやる気がない状態で、
上司や周りの社員がサポートを続けながら、
何とか結果を出し続けても、
マネジメントの成果としては不十分です。

部下自身がやる気を持ち、
意欲的に仕事に取り組むことができるように、
していくことがマネジメントの成果なのです。

では、次の項目からは、
実際にモチベーションサイクルをうまく回すための
方法や考え方を紹介します。

機会を与えるのは簡単ではありません。

ここまでに説明した通り、
部下が意欲的に仕事に向き合い成長していくためには
「モチベーションサイクル」をうまく回してあげることが有効です。

そして、
このサイクルの起点となる「機会」をうまく作ることができないと、
その後のサイクルが動き出しません。

ここからは、
サイクルの起点となり、その後のサイクルを動かすために、
必須となる「良い機会」の作り方を説明いたします。

「機会なんて仕事を与えておけばよいのでは？」
と感じる方もいらっしゃるかもしれません。

しかし、
「機会」を与えるのはそんなに簡単ではありません。

理由は、
「ちょうどいい機会を提供する必要がある」からです。

「機会」の与え方がうまくないと
「なぜ、こんなことをさせられるのか？」と不満に感じたり、
本人の能力に見合わず全く成長につながらない、
といったマイナスの効果が引き起こされる可能性があります。

ところが、実際に運用される企業内では、
このことは、あまり認識されていません。

モチベーションサイクルの「評価」、「承認」、「報酬」については、
マニュアル化されていたり、社内研修を行っていたりする例が、
結構あるようですが、「機会の与え方」については、
重視されておらず、制度化されていることもほとんどありません。

実際の運用は、マネージメントする社員が、
それぞれ独自の方法で行っているような状況になっている例も多くあります。

しかし、
ここまでに説明した通り、適切な「機会」を与えることは、
社員のやる気を維持し、成長し続けてもらうためには、
非常に重要な要素なのです。

どのような「機会」が適切なのか、
ちょうどよいのかは人によって異なります。

とりあえず部下に仕事を与えて、
自分で判断させる方法ではうまくいきません。

部下は自分にとってちょうどよい状況を
判断することができないからです。

上司が判断し、ちょうどよい機会となる
仕事や課題を提供する必要があります。

続いて、「機会」となる「仕事」の与え方についての、
基本的な考え方について説明します。

機会の与え方について考えたことがありますか？

会社において成長の「機会」とは、
「新たな仕事を与えること」であると言えます。

部下に仕事を指示するときに、
どのようなことを意識していますか？

とりあえず、やってほしいことを伝えて、
「後は、聞かれたら教えようかな」なんて思っていませんか？

しかも、聞かれたら聞かれたで、
「前、説明した通りなのに、なんでこんなことができないんだろう？」
なんて、思いながら説明したりしていませんか？

これは非常によくありません。

仕事を指示するときには、
「何をすべきか」だけを伝えるだけではいけません。
「どのように」、「理由」、「範囲」で
やってほしいのかを伝える必要があります。

これは、マネジメント分野で、
「2つのWと2つのR」という表現をされることがあります。

What、Why、Reason、Rangeの頭文字です。

新入社員や、経験が少ない若手社員に対して、
仕事を指示する際には、この中でも特に
2つのWが重要とされています。

仕事の指示する際に、何をするか（What）だけ伝えて、
どのようにするか（Way）を伝えてないことが結構多いです。

「●万円、売り上げてみなさい。そのために、
1日最低●件電話をかけて、●件は顧客を訪問してみなさい」
といった指示です。

これは、What、つまり何をするかだけ伝えています。
良い指示ではありません。
部下の成長につながる「良い機会」になりづらいのです。

Way、つまりどのようにするかを伝えてあげます。
この例では、例えば以下のような情報を伝えることが
できるのではないでしょうか？

「以前、契約してくれていたが、今は、取引が無い顧客のリストがある。
まずは、そこに連絡してみなさい。
そして、なぜ、取引を止めてしまったのか確認してみなさい。
その理由のうち、現在は解消されている理由があるかもしれない。
そうであれば、そこに向けて、現在の解消していることを伝えるために
訪問する理由が生まれる」

このように、どうすればよいかも伝えてあげると良いです。

とにかくやる事だけを伝えてしまうと、
経験が少ない社員には、大きなプレッシャーやストレスを感じます。
人によっては、成長する前に、退職してしまうかもしれません。

人手不足の時代ではなく、比較的容易に人が見つかった時期であれば、
そのプレッシャーに耐えられる人だけを残していく戦略でも、
上手くいったかもしれません。

しかし、今は、非常に採用が難しい時期です。
会社側が改善できることは改善し、できるだけ退職に繋がらないように
していく姿勢が必要だと考えられます。